Family Business Governance w dużych przedsiębiorstwach rodzinnych w Polsce

Wersja elektroniczna publikacji dostępna na licencji CC BY-SA 4.0 po 12 miesiącach od daty wprowadzenia do obrotu: kwiecień 2025

Badania empiryczne sfinansowane ze środków Narodowego Centrum Nauki (NCN 2012/07/B/HS4/03047) „Mechanizmy nadzoru i kontroli w dużych firmach rodzinnych”
 

Firmy rodzinne są jedną z najstarszych form działalności gospodarczej, a jednocześnie charakteryzują się dużą złożonością. Przez wieki ich rola ewoluowała – od kupiectwa i rzemiosła, przez przemysł, aż po erę informacji, gdzie kluczową przewagą jest kultura organizacyjna i wartości rodzinne. Przedsiębiorstwa rodzinne stanowią również znaczącą część gospodarek światowych – generują dużą część PKB i zatrudniają miliony osób. W Polsce ich udział w PKB wynosi 63–72%, a wiele znanych marek, jak LPP, Dino Polska czy Cyfrowy Polsat, to firmy rodzinne.

Większość polskich firm rodzinnych powstała w okresie transformacji gospodarczej i obecnie coraz częściej działa w sektorze dużych podmiotów. Kluczową cechą tych firm jest koncentracja własności i zarządzania w rękach rodziny, co wpływa na mechanizmy kontroli i nadzoru. Nadzór w firmach rodzinnych obejmuje dwa podsystemy: zarządzanie rodziną (FG) i nadzór korporacyjny (CG).

W Polsce problematyka family business governance jest słabo zbadana, a dotychczasowe analizy skupiały się głównie na sektorze MSP, pomijając duże firmy rodzinne. Główne pytanie badawcze monografii dotyczyło zatem wpływu family business governance na funkcjonowanie dużych przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce. W pracy sformułowano również cele o charakterze teoretycznym, empirycznym i aplikacyjnym. Celem teoretycznym jest poszerzenie wiedzy o mechanizmach nadzoru i kontroli w dużych firmach rodzinnych oraz uzupełnienie luki badawczej dotyczącej specyfiki tych przedsiębiorstw w Polsce. W części empirycznej skupiono się na identyfikacji i ocenie systemów nadzoru w dużych przedsiębiorstwach rodzinnych, analizując ich wpływ na funkcjonowanie oraz udział w całej populacji dużych firm w Polsce. Celem aplikacyjnym jest wskazanie praktykom biznesowym korzyści płynących ze stosowania mechanizmów nadzoru oraz wskazanie kierunków dalszych badań.

W pracy postawiono również hipotezę główną, według której system nadzoru w dużych przedsiębiorstwach rodzinnych wpływa na ich wyniki finansowe, oraz hipotezy cząstkowe dotyczące wpływu kontroli rodzinnej, struktury własności oraz stosowania mechanizmów ładu rodzinnego na efektywność ekonomiczną firm.

W monografii zaprezentowano specyfikę systemu nadzoru w firmie rodzinnej (family business governance) w odniesieniu do dużych podmiotów. Wartością szczególną analizy empirycznej jest zatem zbadanie całej populacji dużych podmiotów w Polsce i określenie udziału przedsiębiorstw rodzinnych w tej grupie, co jednoznacznie identyfikuje, na podstawie przyjętej definicji, liczbę dużych rodzinnych podmiotów w Polsce.

Przeprowadzone badania wykazały, że duże firmy rodzinne stanowią 18% wszystkich dużych przedsiębiorstw w Polsce. Większość działa jako spółki kapitałowe (sp. z o.o. – 35%, spółki akcyjne – 39%) i funkcjonuje na rynku ponad 10 lat. Własność znajduje się głównie w rękach 1–3 osób, a w 60% przypadków udział rodziny przekracza 50%. W 70% firm kontrola rodzinna jest silna lub bardzo silna.

Wyniki analiz wskazują na dominację rodziny w strukturach zarządczych i nadzorczych, niski poziom formalizacji mechanizmów nadzoru oraz silny wpływ właścicieli na kluczowe decyzje. Silna kontrola rodzinna wiąże się również z niższą rentownością firm.

Potwierdzono, że większa liczba struktur nadzoru korporacyjnego i zarządzania rodzinnego poprawia sytuację finansową firm. Jednak 53% badanych podmiotów nie wdrożyło żadnych mechanizmów family governance. Wraz z pojawieniem się kolejnych grup interesu w strukturze własności i zarządzania, tworzenie systemów nadzoru staje się kluczowe dla minimalizowania ryzyka konfliktów i utraty jedności interesów firmy oraz rodziny właścicieli. Badane podmioty nie są strukturami wielopokoleniowymi, co sprawia, że właściciele nie dostrzegają potrzeby tworzenia formalnych mechanizmów zarządzania rodzinnego. Jednak w miarę rozrastania się firm oraz zbliżającego się transferu własności i władzy między pokoleniami, potrzeba ta może wzrastać.